Im Spagat

Ein Lagebericht von Heike Herold

Kriege, Krisen und Konflikte: Gesamtgesellschaftlich war die Stimmung in den Jahren 2024 und 2025 gedrückt. Das war in vielerlei Hinsicht auch in der Soziokultur spürbar, denn die Großwetterlage verlangte den Häusern auch organisationell und strukturell viel ab. Die politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für die soziokulturelle Arbeit wurden fragiler.

Gleichzeitig waren die Veränderungsbereitschaft und das Durchhaltevermögen der Mitgliedszentren von Soziokultur NRW beachtlich. Die Motivation, im freien Kulturbereich zu arbeiten und gesellschaftlich wirksam zu sein, war ungebremst groß. Zur Wahrheit gehört aber auch: An vielen Stellen schwand unter den gegebenen Umständen die Gestaltungs- und Handlungsfähigkeit.

Viele Zentren reagierten darauf mit einer bewussten programmatischen Schwerpunktsetzung: Niedrigschwellige, partizipative und gesellschaftlich relevante Angebote wurden ausgebaut, um Begegnung zu ermöglichen, Zusammenhalt zu stärken und Räume für demokratische Auseinandersetzung zu öffnen. Gleichzeitig geriet die wirtschaftliche Basis zunehmend unter Druck. Steigende Kosten bei stagnierenden oder unsicheren Einnahmen führten dazu, dass die sowieso schon hohe Eigenfinanzierungsquote weiter anstieg. Die Häuser standen vor einem dauerhaften Spagat zwischen programmatischem Anspruch und struktureller Stabilisierung – und reagierten mit hoher Anpassungsleistung auf allen Ebenen.

Wie also agieren die Verantwortlichen, wenn Kalkulationen brüchig werden und das Publikum vorsichtiger entscheidet? Wie wird in Zeiten der Verunsicherung Begegnung gestaltet? Der folgende Lagebericht zeigt: In den Zentren wird an nahezu allen beeinflussbaren Stellschrauben gedreht.

Neustart unter veränderten Bedingungen

Viele Mitgliedszentren von Soziokultur NRW betrachten 2024 als ein Jahr des Wiederauflebens nach der Coronapandemie – nicht als Rückkehr zur alten Normalität, sondern als vorsichtiger Neustart unter veränderten Bedingungen. Zentral war, die Finanzierung der Häuser zu stabilisieren, Programme neu auszurichten und vor allem das Publikum zurückzugewinnen.

Denn das Publikumsverhalten blieb nach Corona verändert. Entscheidungen für oder gegen einen Veranstaltungsbesuch wurden kurzfristiger getroffen, das Preisbewusstsein nahm zu, größere Veranstaltungen wurden weniger besucht und waren damit risikoreicher. Solidarische Ticketing-Modelle („Zahl, was du kannst“) sind kulturpolitisch fragwürdig, sie gewannen aber in einigen Häusern an Bedeutung und wurden vielfach erfolgreich erprobt. Künstler*innen profitierten davon und konnten die eher überschaubaren Hausgagen durch die zusätzliche Wertschätzung des Publikums aufbessern.

Gemeinschaftsgefühl und neue Bindungen

Bemerkenswert ist, mit welchen Mitteln vielerorts Besuchszahlen auf Vor-Corona-Niveau gesteigert werden konnten: Zahlreiche Häuser setzten auf niedrigschwellige Formate der kulturellen Bildung und der aktivierenden Kulturarbeit. Open Spaces, Diskussionsreihen zur Demokratie, Erzählcafés, Garten- und Nachbarschaftsprojekte sorgten für ein Gemeinschaftsgefühl. Auch der öffentliche Raum wurde vermehrt künstlerisch und partizipativ bespielt. Besonders jüngere Zielgruppen reagierten positiv auf diese einladenden Formate.

Diese Strategien zeigten soziale Wirkung. Entscheidend war weniger die einzelne Veranstaltung als vielmehr die weitere Öffnung des Hauses als lebendiger Begegnungsort. Dies stärkte nicht nur das Band zwischen den Einrichtungen und ihren Besucher*innen, sondern auch die Zusammenarbeit mit den Künstler*innen.

Angespannte Haushalte

Finanziell blieb das Jahr angespannt. Energie-, Personal- und Honorarkosten stiegen weiter, während die Förderstrukturen diese Dynamik nur unzureichend abbildeten. Antrags- und Abrechnungsverfahren banden erhebliche Ressourcen, und überzeichnete Programme minderten die Motivation zur Antragstellung. Einnahmen aus Vermietungen oder kommerziellen Formaten blieben teilweise hinter den Erwartungen zurück. Einige Häuser konnten Krisen nur mithilfe von Spendenaktionen oder starker zivilgesellschaftlicher Unterstützung abfedern, andere setzten auf strikte Konsolidierung.

Verdichtung, Profilierung und mehr Kommunikation

Im Jahr 2025 verdichteten sich die Entwicklungen aus dem Vorjahr. Liquiditätsplanung und Fördermittelakquise waren zentrale Kompetenzen im Bereich der Finanzplanung. Denn obwohl die Angebote in den Häusern vielfach erfolgreich liefen und unterschiedliche Zielgruppen erreichten, verschärfte sich der finanzielle Druck weiterhin.

Neben betriebswirtschaftlichem Know-how rückte die Kommunikation in den Vordergrund. Die Zentren mussten sich nach innen wie nach außen klar positionieren, Veränderungen transparent machen und ihre Rolle im politischen wie lokalen und digitalen Umfeld aktiv vertreten. Diplomatie, Moderation und strategische Öffentlichkeitsarbeit wurden zu tragenden Kompetenzen. Erst wenn der Kommunikationsmix stimmte, erwiesen sich Veränderungsprozesse als nachhaltig wirkungsvoll.

Strukturelle Weiterentwicklung der Häuser

Trotz aller Herausforderungen nutzten viele Zentren die Situation aktiv für strategische Weiterentwicklung. Profile wurden geschärft, fachliche Schwerpunkte definiert, langfristige Perspektiven entwickelt. Es entstanden Leitfäden kollektiver Kunstpraxis, intergenerationelle Stadtentwicklungsprojekte und neue Netzwerkstellen für experimentelle Formate. Zahlreiche Häuser orientierten sich stärker in den öffentlichen Raum hinein und verstanden Kultur noch bewusster als zuvor als Teil der Quartiers- und Stadtentwicklung.

Die Organisationsentwicklung gewann an Bedeutung – insbesondere dort, wo Programme wie die Konzeptförderung von Soziokultur NRW oder „Profil Soziokultur“ vom Fonds Soziokultur unterstützend wirkten. Diversity Management und Inklusion wurden zunehmend strukturell verankert und in kuratorische wie organisationelle Prozesse integriert. Parallel dazu wurde der Generationenwechsel in Schlüsselfunktionen konkret: Leitungswechsel, veränderte Ehrenamtsstrukturen und neue Teamkonstellationen machten Wissenstransfer und Personalentwicklung zu weiteren wichtigen Aufgaben.

Aktive Steuerung von Veränderungsprozessen

Im Publikumstrend bestätigten sich die Entwicklungen aus dem Jahr 2024: Steigende Preissensibilität, kurzfristige Entscheidungen und eine stärkere Nachfrage nach passgenauen, niedrigschwelligen Formaten setzten sich fort. Während kleinere Formate oft gut funktionierten, blieben größere oder experimentelle Produktionen mit höheren Risiken verbunden.

Parallel dazu wuchs der administrative Aufwand erheblich. Komplexe Förderlogiken, steigende Anforderungen bei Antragstellung und Abrechnung von Projekten sowie kurzfristige Förderentscheidungen führten dazu, dass ein immer größerer Teil der Arbeitszeit in Verwaltung und Mittelakquise floss. Die Entwicklung und Durchführung kultureller Programme erfolgte daher häufig unter starkem Zeitdruck und mit begrenzten Kapazitäten.

Mehrere Einrichtungen berichten von fehlendem Personal in zentralen Bereichen wie Technik, Verwaltung oder Programmplanung. Offene Stellen konnten teilweise nur schwer oder mit erheblichem zeitlichem Aufwand besetzt werden. Ein wesentlicher Bestandteil der personellen Struktur vieler Zentren blieb das ehrenamtliche Engagement. Ehrenamtliche übernahmen tragende Funktionen etwa im Veranstaltungsbetrieb, in der Organisation oder der Vorstandsarbeit. Eigentlich gehören diese Aufgaben in die Hände von Hauptamtlichen.

Insgesamt zeigt sich für das Jahr 2025 ein vielschichtiges Bild: Neben künstlerischer und programmatischer Kompetenz waren in den Häusern zunehmend betriebswirtschaftliches Know-how, strategische Kommunikation und Organisationsentwicklung gefragt. Die Fähigkeit, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und gleichzeitig den laufenden Betrieb finanziell zu sichern, wird damit zu einer zentralen Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit der soziokulturellen Zentren.

Resümee und Ausblick

Der Lagebericht 2024/2025 macht deutlich: Soziokulturelle Zentren reagieren nicht nur auf Krisen, sondern sie entwickeln aus ihnen heraus neue Formate, Arbeitsweisen und Profile – und zeigen damit Resilienz. Niedrigschwellig und nah dran an den Lebensrealitäten der Menschen, stärken sie kulturelle Bildung, ermöglichen Teilhabe und schaffen Räume für demokratische Praxis.

Die zentralen Fragen der Einrichtungen sind aber struktureller Natur. Steigende Kosten, komplexe Förderlogiken, ein wachsender Verwaltungsaufwand und personelle Herausforderungen treffen auf eine Finanzierung, die mit dieser Dynamik nicht Schritt hält. Die hohe Leistungsfähigkeit der Zentren basiert daher weiterhin in erheblichem Maße
auf Eigenleistung, Engagement und Improvisationsfähigkeit.

Starke Strukturen sind gefragt

Damit es nicht zu einem schleichenden Rückbau soziokultureller Infrastruktur kommt, braucht es neben Anerkennung vor allem verlässliche Rahmenbedingungen auf kommunaler und Landesebene. Genau hier setzt ein neues Fördermodell für die Soziokultur in NRW an, das 2026 erstmalig zum Einsatz kommt: die „Strukturförderung Soziokultur“.

In seiner Zuständigkeit als Dachverband in NRW führte Soziokultur NRW seit 2023 Gespräche über ein neues Förderinstrument, das im Bereich der Landesförderung erstmals die strukturelle Entwicklung fokussierte. Die „Strukturförderung Soziokultur“ wurde in umfassenden Gesprächen zwischen der Geschäftsstelle von Soziokultur NRW, dem Verbandsvorstand, dem Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen sowie den Bezirksregierungen entwickelt und vorbereitet. Gefördert werden Strukturen – in Form von Personalund Honorarkosten im Bereich der partizipativen Kulturarbeit. Mit dem Ziel der Stabilisierung und Weiterentwicklung wurde das Programm erstmalig Ende 2025 ausgeschrieben, die Förderung begann 2026.

Der Schritt ist konsequent, wenn auch etwas schmerzhaft, denn für die Finanzierung der neuen Programmlinie mussten drei Förderprogramme von Soziokultur NRW zusammengeführt werden. Es ist also nicht mehr Geld im Fördertopf – für den Moment aber entlastet das Programm alle Beteiligten von bürokratischen Aufgaben. Sobald wieder mehr Mittel in den Landeskassen sind, wäre es ein Leichtes, die soziokulturelle Infrastruktur finanziell besser auszustatten und vom Druck hoher Eigenerwirtschaftungsquoten zu befreien. Die Zentren sind bereit, diesen Weg weiterzugehen.

Heike Herold ist Geschäftsführerin von Soziokultur NRW, Vorstandsmitglied des Bundesverbands Soziokultur sowie stellvertretende Vorsitzende des Kulturrat NRW.

Dieser Text ist ein Auzug aus dem Jahresbericht 2024/25 von Soziokultur NRW. Er steht zum Download zur Verfügung und kann in gedruckter Form bestellt werden per Mail an lag@soziokultur-nrw.de.