hand drauf.

Duisburg, Ende September 2021. Um neun Uhr morgens treffen wir uns vor der einzigen dieses Jahr in Präsenz stattfindenden LAG-Tagung im Stapeltor. Die Sonne scheint trotz der frühen Tageszeit angenehm warm in den Hinterhof. Über eine Stunde unterhalten wir uns über den Generationswechsel in der Soziokultur, der in den letzten zwei Jahren sowohl im zakk als auch im GREND zum Greifen nah ist.

Julia: Gemma, wie war denn dein erster Arbeitstag im GREND?

Gemma: Mein erster Arbeitstag hat irgendwie schon angefangen, bevor ich am 01.05.2020 den ersten offiziellen Arbeitstag hatte. Ich bin schon seit Januar mitgenommen worden oder habe mich da vielleicht auch einfach schon reingesetzt. Nachdem ich die Zusage hatte, war es ganz klar, dass ich Teil des Teams bin, obwohl ich fachfremd war, mit relativem Abstand die Jüngste und keine Ruhrianerin (alle lachen) …also quasi drei Argumente, warum man eigentlich mit der Kneifzange angefasst werden müsste. Als ich meinen ersten offiziellen Arbeitstag hatte, kam ich auch direkt mit dem Konzeptförderungsantrag um die Ecke (schlägt auf den Tisch): „So, los geht’s!“ … (lacht) . Und dann gab es natürlich relativ viel Zeit für eine Einarbeitung, das Haus war ja aufgrund von Corona zu. Das Erste, was ich im Job gemacht habe, war, das Haus mit abzuschließen.

Julia: Das ist ja auch ein Zeichen!

Gemma: Ja, genau.

Julia (an Johannes): Wie war dein erster Arbeitstag?

Johannes: Mein erster Arbeitstag im GREND? Einen ersten Arbeitstag gab es eigentlich gar nicht bei mir. Ende September 1996 haben wir das Haus eröffnet. Wir haben vorher acht Jahre lang von einem Büro innerhalb des Stadtteiles aus den ganzen Prozess mitgesteuert. Das war extrem wahnsinnig und es sagen mir heute immer noch Leute, dass es eigentlich unmöglich ist, dass so ein Haus in dieser Größenordnung an diesem Standort zu so einem Zentrum geworden ist. Wir haben wirklich unheimlich lange gekämpft und es gab häufig Widerstände im Kampf gegen Politik und Verwaltung. Das hat natürlich sehr lange gedauert, aber wir konnten dann im September eröffnen. Ich würde sagen: Die Eröffnung war mein „erster Tag“.

Julia (an Jochen): Und kannst du gut abgeben, wenn du in einer Woche aufhörst?

Jochen: Das musst du mich wohl in drei Wochen fragen. Nein, das Ganze ist schon schwierig. Ich habe jetzt 20 Jahre die Geschäftsführung innegehabt und vorher habe ich auch schon im zakk gearbeitet. Mein Alltag verändert sich jetzt und das wird nicht einfach werden. Ich kann gut die Verantwortung abgeben. Ich finde, dass das Abgeben von Verantwortung einem den Ausstieg leichter macht – vorausgesetzt, das passiert nicht von einem auf den anderen Tag. Wir hatten von Anfang an eine relativ gute Arbeitsteilung: Alles, was nach vorne geht, was die Zukunft angeht, kümmert er (Till) sich drum und was noch mit Abwicklung, den Strukturen und ihn einführen und in der Stadt bekannt machen zu tun hat, da habe ich mich drum gekümmert. Ich glaube, dass das ganz gut funktioniert hat. Ich kann jetzt in den Laden reinkommen, sehe da ein Paket rumstehen und denke mir „Hey, das ist ja jetzt nicht mehr mein Job!“ (lacht). Sowas ist ja jetzt nur was Kleines, aber ich schreibe jetzt auch keine Anträge mehr.

Julia: Wir kommen gleich nochmal auf diesen Punkt zurück. Wir wollen jetzt aber erst mal allgemeiner über den Generationswechsel sprechen, warum sprechen wir überhaupt über einen Generationswechsel in der Soziokultur?

Johannes: Es gibt jetzt zum einen einen Einschnitt, weil die Gründergeneration aus den 70ern und 80ern abtritt. Dieser Prozess läuft nicht erst seit heute und es stellt sich nun die Frage: „Wer betreibt solche Häuser, die ja auch zu Institutionen geworden sind, weiter?“ Mit neuem Personal gibt es auch immer wieder neue Entwicklungen und neue Ideen. Ich war ja noch von der Leidenschaft getragen, dieses Haus aufzubauen und zu entwickeln, aber dieser Prozess ist abgeschlossen. Jetzt geht es darum, das weiterzuführen und zu schauen, was sich in der Gesellschaft verändert hat. Welche neuen Formate werden jetzt gebraucht? Muss man andere Zugänge für die Häuser schaffen und so weiter und so fort. Aber genau das ist jetzt die Herausforderung, vor der die neue Generation steht: Wir müssen jetzt nicht aufbauen, sondern weiterentwickeln.

Jochen: Ich sehe das ein bisschen anders, denn wir sind in einer anderen Situation. Ich kenne zwar die Personen aus der Gründungsgeneration, war aber kein Teil von ihr, ich habe das Haus nicht mit eigenen Händen aufgebaut. Wir haben im zakk schon Erfahrungen mit Generationswechseln gehabt. Es ist schon was Besonderes, weil ich das Haus jetzt 20 Jahre geleitet habe. Allerdings ist der Wechsel von mir zu Till nur ein Schritt innerhalb einer Entwicklung, die das Team verjüngt hat. Nicht nur die Generation der 40-Jährigen, sondern auch die Generation unter 30 übernimmt jetzt schon Verantwortung im Zentrum. Ich finde es wichtig für eine Einrichtung, dass es diesen permanenten Wechsel gibt. Ich glaube, dass die Soziokultur, teilweise aus den unterschiedlichsten Gründen, zu spät mit diesem Generationswechsel angefangen hat. Das betrifft ja auch nicht nur die Leitung, sondern auch alle anderen Bereiche.

Julia: In einem Text schreibt auch Rainer Bode zum Generationenwechsel in den Zentren: „Wir sind zu spät!“ Er sieht das so ein bisschen wie du (wendet sich an Jochen). Wie könnt ihr euch erklären, warum Rainer so etwas schreibt?

Johannes: Zu spät sein hat glaube ich zwei Aspekte. Zum einen glaube ich auch, dass es da einen finanziellen Aspekt gibt. Wir haben beispielsweise im GREND nie wirklich was im Bereich der Ausbildung gemacht, weil wir aus den verschiedensten Gründen nicht die entsprechenden Leute dahatten, die so etwas leisten konnten und die dazugehörigen Ausbildungsfähigkeiten dafür haben. Außerdem waren wir personell äußerst knapp gestrickt und man musste mit den Ressourcen, die da waren, irgendwie klarkommen. Der zweite Aspekt ist, dass die Bindung der Kolleg*innen an das Haus extrem groß ist. Wir haben Mitarbeiter*innen, die von Anfang an dabei sind. Der ein oder andere ist mal gegangen, unter anderem auch schon in Rente, aber mindestens drei Kolleg*innen arbeiten schon seit vielen, vielen Jahren im GREND. Natürlich werden diese Angestellten immer älter, aber die schmeißt du ja deswegen nicht raus. Das sind aus meiner Sicht die beiden Sachen, die dazu führen, dass der Generationenwechsel zu spät erfolgt. Wir im GREND sind da noch vergleichsweise gut aufgestellt.

Julia: Gemma, merkst du denn so ein Generationserbe?

Gemma: (überlegt kurz) Jein, ja und nein. Was ich merke, ich weiß nicht, ob das an mir persönlich liegt, wenn man von außen in ein Haus kommt, in dem mehr als die Hälfte der Mitarbeiter*innen das Haus mit aufgebaut hat, dann kann man das noch gar nicht so fühlen. Ich finde es nicht einfach, in das Haus zu kommen und zu wissen: „Ohne diese Menschen hätte es diesen Ort nicht gegeben.“ Ich mache den Job zwar gerne, ich will das alles gerne lernen und ich will mich damit auch comitten, aber es ist nicht mein „Baby“. Die Kolleg*innen spiegeln mir das auch. Also nicht nach dem Motto: „Nur weil du es nicht geboren hast, kannst du es nicht lieben.“ (alle lachen). Sie wissen, dass ich das verstehen kann. Im GREND kommt jetzt zum ersten Mal jemand von außen rein und es stellt sich auch die Frage, warum die Menschen so lange da sind. Ist es nur die starke Bindung an das Haus oder auch die Tatsache, dass man das schon sehr lange macht? Das zu fragen, gehört auch dazu, um sich ehrlich zu machen. Man wird nun gezwungen, sich zu verändern. Auch weil der Professionalisierungsdruck zunimmt. Vielleicht sollte man jetzt auch den Schritt gehen, zurückzufahren. Aufpassen, dass man nicht overpaced.

Julia (an Johannes): Du hast mal in einer Sitzung, als wir den Zukunftskongress vorbereitet haben, ich weiß nicht, „erbost“ ist vielleicht das falsche Wort, aber auf jeden Fall mit sehr viel Gefühl gesagt: „Die Jungen müssen sich erstmal beweisen!“

Johannes: Echt?

Julia: Ja! (Jochen lacht)

Gemma: Das kann ich mir gut vorstellen.

Julia: Zumindest erinnere ich mich daran.

Johannes: Ehrlich? Bist du sicher, dass ich das war? (Jochen lacht wiederholt) „Die Jungen müssen sich erstmal beweisen“ – habe ich das so gesagt?

Julia: Ich habe es auf jeden Fall im Kopf. Ich würde aber nicht sagen, es war tatsächlich so. Könntest du sowas gesagt haben und wenn ja, was könntest du damit gemeint haben?

Johannes: Ich habe jetzt wirklich keine Erinnerungen daran. Ich glaube, wenn du mich heute fragen würdest, würde ich das so nicht sagen. Also was heißt das, die müssen sich beweisen? Nach dem Motto: Wir haben uns bewiesen und jetzt müssen die Jüngeren mal ran und dann gucken wir da kritisch drauf, ob die das genauso gut hinkriegen. Ich kann das sicherlich nicht so gemeint haben, das kann ich mir so nicht vorstellen von mir (lacht). Was allerdings sein kann … mit dem Aufbau dieser Zentren war unglaublich viel Leidenschaft verbunden, ich habe meine Diplomarbeit über den Entstehungsprozess des GRENDS geschrieben und konnte dadurch im Nachhinein sehr gut reflektieren, was da auf den verschiedensten Ebenen passiert ist. Wenn ich in meine Arbeit reinschaue, dann denke ich: „Scheiße, das waren jetzt die 80er/90er Jahre und heute haben wir 2021 und es hat sich einfach unheimlich viel verändert.“ Es ist damit verbunden, dass die Älteren rausgehen und neue Menschen in dieses Zentrum reingehen und diesem dann ihren eigenen Stempel aufdrücken. Ich habe noch als größeres Werk, bevor ich dann ausgeschieden bin, mit den Kolleg*innen und dem Vorstand im Hause zusammen Leitlinien mitentwickelt. Diese Leitlinien definieren, was der Rahmen des Hauses ist. Das müssen alle schön unterschreiben und das steht jetzt so in einem Ordner und man kann es jederzeit mal rausziehen.

Gemma: Nee, das hängt an meiner Pinnwand.

Julia: Und kannst du damit was anfangen?

Gemma: Ich meine zu wissen, warum Johannes das gemacht hat, und ich finde das als Prozess auch wichtig. Leitlinien kann man auch irgendwann ins Archiv legen, aber der Prozess der Leitlinienentwicklung ist wichtig, wenn, und das ist genau das, was mich ein bisschen nervt – wir sehen uns ja als hierarchiearm und basisdemokratisch an – , es wirklich auch so entstanden wäre. Aber faktisch gibt es eine Person, die unglaublich viel Energie, unglaublich viel Engagement da reingesteckt und diese Prozesse immer angetrieben hat – (an Johannes) es sind ja auch deine Leitlinien.

Johannes: Auch, ja!

Gemma: Die sind auch komplett richtig. Aber bei euch war auch immer mehr Veränderung mit drin (an Jochen und Till gerichtet). Deshalb fanden diese Aushandlungsprozesse im zakk immer schon mehr statt, ich glaube, das war im GREND bisher noch nicht so.

Julia: Till, kommen wir zu dir. Ihr wurdet bisher als das Vorzeigehaus, was das Thema Generationswechsel angeht, angepriesen. Fühlt es sich denn so für dich an, und wenn ja, was ist das Erfolgsgeheimnis aus deiner Perspektive?

Till: Ich hatte den großen Luxus, dass ich super eingearbeitet werden konnte und ich eine super Übergabe hatte, da ich direkt Verantwortung bekommen habe. Zu der Frage, ob der Generationswechsel generell im Haus immer so gut läuft, kann ich noch gar nichts Richtiges sagen, da ich die ganzen anderen Prozesse nicht kenne. Die Entscheidung, jemanden von außen zu holen, aus Bremen, nicht aus dem „Klüngel“, fand ich sehr mutig, aber ich denke, es funktioniert sehr gut. Ich habe selber eine neue Herausforderung gesucht. Ich bin ins zakk gekommen und ich möchte mich total mit meiner Arbeit identifizieren und habe auch einen sehr idealistischen Ansatz. Ich habe einen sehr diversen, wahnsinnig vielfältigen Ort vorgefunden. Das zakk hat aber auch eine Generationsstruktur: Wir haben Menschen, die ganz lange schon da sind, zwar nicht von Anfang an, die aber eine besondere Zugehörigkeit haben.

Jochen: Die Leute sind teilweise schon länger da als ich.

Till: Ja, genau … (Jochen lacht) … es sind Menschen, die ganz woanders stehen im Leben als Menschen, die jünger sind. Es gibt Dissonanzen, es gibt Pole, die aufeinandertreffen und dadurch entsteht natürlich auch was. Gerade geht es darum, wo das Haus, das 1977 entstanden ist, jetzt in der Gesellschaft steht. Ihr habt früher andere Dinge gemacht und für andere Dinge gekämpft. Wir sind eine andere Generation und da kommt die Frage auf, wie jetzt die Identifikation mit dem Haus aussieht und wie es in der Stadtgesellschaft wahrgenommen wird. Als Ergänzung zum Thema Finanzen: Wir haben das große Glück in Düsseldorf, in diesem Bereich ganz gut dazustehen, aber es ist natürlich so, dass die Kommunen auch immer ärmer werden und wir dann natürlich auch kämpfen und gucken müssen: Wie finanziert man die Freiheit, die man früher hatte? Das sind Themen, die wir beide (zu Gemma) in den nächsten Jahren zu bearbeiten haben werden. Aktuell ist alles gut, das zakk steht gut da, aber das ist keine Selbstverständlichkeit mehr.

Jochen: Deswegen hat der Satz, den Jonny vielleicht gesagt hat … (alle lachen) … eine Berechtigung, aber nicht im Sinne, die müssen sich gegenüber uns beweisen, sondern die müssen heute für ihre Zeit die Akzente setzen und die Erfolgskriterien und Ziele definieren. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Warum machen wir diesen ganzen Scheiß überhaupt?“ Das muss natürlich debattiert und ausgehandelt werden. Ich würde es jetzt nicht über eine Leitlinie machen. Wir im zakk haben eine AG „next generation“ gegründet, bevor das alles losging, um mit den Leuten in eine Diskussion zu kommen. Das Beste war, dass sich die AG nach ca. drei oder vier Sitzungen verselbstständigt hat und gesagt hat: „So, wir formulieren jetzt mal Anforderungen an den neuen Geschäftsführer“ und dann zum Vorstand losgegangen ist und gesagt hat, was sie von einem neuen Geschäftsführer erwartet.

Julia: Die AG „next generation“ war wer?

Jochen: Das waren alle Leute unter dreißig. Die haben jetzt auch den Schritt gemacht und gesagt, wir wollen nicht nur die obere Etage miteinbeziehen, sondern auch die Leute aus der Technik und aus der Gastro. Da hat Corona eine Menge bei uns verändert.

Julia (an Till): Was bleibt denn?

Till: Was bleibt?

Julia: Von Jochen? (alle lachen)

Johannes: Der Geist!

Till: Ganz viel! Ich meine, Jochen war zwanzig Jahre Geschäftsführer, dreißig Jahre im zakk und da bleibt einiges, weil ja auch vieles gut war, was auch für seine Zeit stand, aber jetzt wird es weiterentwickelt. Es ist ja nicht so, dass ich da jetzt hinkomme (…) so ab jetzt machen wir alles neu – bam … und so, sondern (…) schaue, wo ich herkomme, mit meinen Know-how, was mit meinem Blick, mit den Menschen, mit dem Team, das vor Ort ist, gemacht werden kann. Jochen und ich sind ja auch unterschiedliche Menschen und stammen aus unterschiedlichen Generationen, deshalb sehe ich das auch als eine Prozessgeschichte. Orte der Reflexion hätte ich gerne mehr dabei. Einfach so weiterzumachen, ist glaube ich nach Corona auch schwierig, bei uns ist ja auch wahnsinnig viel passiert. Da ist eine wahnsinnige Power und Dynamik entstanden, wo man auch im Team feststellen muss, was gewollt wird, worauf haben die Leute überhaupt Lust, wer hat Lust auf „next generation“ und was ist mit den anderen Menschen, da muss man ja irgendwie auch alle mitnehmen. Das kann man meiner Meinung nach nur schaffen, wenn man sich zusammensetzt und Sachen diskutiert und manchmal auch die Dissonanzen, die da sind, aushält. In den Anfangszeiten der Soziokultur war ja das Gang und Gäbe.

Johannes: Oh ja! (lacht)

Till: Man muss natürlich auch irgendwann zu einer Entscheidung kommen. Es ist auch schlimm in diesen Prozessen, wenn dann diskutiert und keine Entscheidung getroffen wird. Das ist manchmal auch ein schmerzlicher Prozess. Wenn wir alles auf Harmonie bauen, dann wird es meiner Meinung nach keine Veränderung geben. Ich habe sehr viele Personalgespräche, mit fast jedem aus dem Team ein bis zwei Stunden, geführt, um zu wissen, wer ist er, wohin will dieser Mensch, wer bin ich, einfach um sich mal wirklich kennenzulernen. Diese Basis habe ich jetzt mit den Menschen dort und das ist ganz toll. Das hat viele, viele Stunde gedauert, aber die Zeit war meiner Meinung nach sehr wichtig und da hat mir Jochen am Anfang den Rücken gestärkt und ich konnte das erst mal machen. Ich musste mich nicht sofort um alles Aktive kümmern. Das konnten wir auch, weil Corona war, weil wir den Laden noch nicht hochgefahren hatten. Jetzt sieht es langsam anders aus, aber das war ganz wichtig, und ich hoffe, dass wir aus dieser Substanz, die jetzt da ist, etwas zusammen entwickeln können. Natürlich ist jeder aufgerufen, mitzumachen, ihr wisst aber auch, nicht jeder möchte das. Es sind nicht 100 Menschen da, die sagen, wir wollen alle mitdiskutieren, da gibt es auch Unterschiede.

Julia: (an Jochen gewandt) Hast du einen Rat für ihn? So eine Woche vor Übergabe.

Jochen: Nee, ich will da auch keine Ratschläge geben. Ich habe meine Kontakte und mein Wissen übergeben, was er damit dann macht, ist sein Job und seine Verantwortung. Wenn Rat gefragt ist, dann ist das okay, dann machen wir das, und wenn andere danach fragen, ist das auch okay. Ich finde es jetzt gerade gut, dass sich Leute einmischen, und vielleicht gibt es irgendwann auch wieder einen Punkt, an dem ich mich einmische und sage: „Hör mal, in welche Richtung das hier geht, da ziehe ich ab diesem Punkt meine entsprechenden…“ (lacht). Also das mache ich nicht jetzt, aber das ist ja gerade das Lebendige, Formen zu finden, um das auszuhandeln.

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Interview: Julia Biedermann | Bearbeitung: Jana Reckmann | Fotos: Simon Erath
Julia Biedermann ist Geschäftsführerin der Alten Feuerwache Köln
Jana Reckmann ist bei Soziokultur NRW für Kommunikation & Projektmanagement zuständig